前文は「１．グローバル化とどう取り組むか」の「1.2 多様性の認容、独自性の維持」」の前半でした。今日は引き続き「1.2 多様性の認容、独自性の維持」を述べます。
1.2 多様性の認容、独自性の維持（前文に続き）
(2)海外トップ人事についての失敗・成功事例
多様性の認容のプラス・マイナスを理解することは、企業のグローバルな経営能力の向上につながる。 海外トップ人事については、幾多の失敗・成功事例があるが、三つ挙げましょう。
① ドイツ会社の買収例
1980年後半、ドイツの伝統ある会社を買収した。前の会社のトップをそのまま雇用したが、赤字経営が改善されない。我慢を続けたが、トップと日本側、もともとのローカル幹部との意思疎通が悪くなる。ドイツは監査役会の権限が強く、社長解任も手続きがいる。少数株主も法律上強く保護されている。
この事例に教わったことは下記の通りです。
買収時の作戦検討が不十分だった。理論上のドイツ会社法は理解していても意見が異なる問題での監査役会での議論の激しさは想定以上。買収時に少数株主にプレミアムを払ってでも100%にしておいた方が良かった。
② ドイツ企業の事業部門の買収例
同じくドイツの大企業から一事業部門を買収した。 これは上述した①の会社で苦労した後だ。日本人の社長にやらせても難しそうだ。先方に若手の中の優秀者何人かを推薦してもらい、じっくりと人物を鑑定した。何年か辛抱してこの人に任せて、成功した。
途中で日本側に言うことを聞かないあいつを首にしろという声も高まったが、良く事情を調べて、日独のコミュニケーションのやり方を改善したら、双方の理解と協力が進み事業は予想以上に大発展した。本人もドイツの会社の長所が活かせ、日本流の良いところを思いきって採用できたおかげだ、と人生意気に感じて貰っている。
③ アメリカのトップ人事について
アメリカのトップ人事も難しい。本当に優れた人はいわれるほど簡単には、探せない。日本人の下で働くポストでは一流の人は興味を示さない。報酬に対する考え方も日米では大違いだ。権限と責任の範囲がどうしても一般米企業よりも曖昧なところが残る。特に技術の実力が日本に残っている場合はあれこれと本社からの口出しが多くなる。
多様性を認容するために、私が伝教大師最澄の言葉と伝えられる“忘己利他”を信条としたのは、相手の立場を尊重理解することが日本人には意外に下手だと実感してからだ。中国人にも当てはまるかも知れない。
マーケテイングだけの現地法人なら日本人トップでも何とか勤まる。経営全般となると実力のあるアメリカ人トップが必要だ。
試行錯誤の末、今は、チェアマンズオフィスを日米の会長・社長で運営するやり方を採用している。合弁時相手のCEOの提案に乗ったやリかたを100%会社にした後も継続している。相性の良い二人の選定も条件となる。
今は生産技術が日本が上、開発は、アメリカが日本を追いかけている段階。日本も努力して自分の実力を更に高めないとアメリカだけでなく世界中の現地法人に追い抜かれることになる。マザー工場が日本だと言える日が続くかどうかは彼我の努力次第だ。(続く)
－－－－－－中国語－－－－－－－
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前文就「1．如何致力于全球化事业」，阐述了「1.2 多样性的包容以及独自性的维持」的前半部分，今天继续这个话题。
1.2 多样性的包容，独自性的维持（续前文）
(2)海外高层人事的失败・成功事例
能否从正反两方面理解多样性的包容问题，对于提高企业的全球化经营能力有着至关紧要的作用。
关于海外高层人事，我们有过许许多多的失败以及成功事例，下面就列举3个。
① 收购德国公司的事例
1980年后期，小松购买了德国的一家传统公司。我们照原样雇佣了原先公司的高层人员，却没能改善赤字经营。虽然我们坚持不懈地挺着，高层以及日本方面和现地那批干部之间的沟通却越来越恶化了。德国的监查役会的权限非常强，甚至规定了解雇总经理必须办理相关手续。因此少数的股东受到法律的强力保护。
从这个事例我们认识到：我们在购买方式上没有进行足够的议论。虽说在理论上我们理解德国的公司法，但是对于有关意见相左的问题，在监查役会上相持不下争论的激烈程度却超乎我们的预估。早知如此，购买公司时我们要是付给少数股东溢价买断100%的股票就好了。
② 收购德国企业的事业部门的事例
在历经上述①那家公司的艰难困苦之后，同样是在德国，我们还曾购买过一家大公司的事业部门。最初任命日本人为总经理，但终是难以成事。其后请对方从年轻人中推荐了几名优秀员工，我们认真地鉴定筛选出适用的人才，在之后的几年耐心地托付工作给他让他放手干，终于赢得了成功。
途中曾有人说那家伙不听话，炒了他算了，但是我们通过调查事实，改善日德之间的沟通方法，增强了双方的理解和配合机制，事业的规模获得了超乎预想的发展。本人也到达了“人生感意气”的境界，活用德国公司的长处，大胆采用日本方式中好的要素并获益匪浅。
③ 有关美国的高层人事
美国的高层人事也有难题存在。那就是难以找到优秀人才，一流人才对于在日本人手下干活的职位没有兴趣。针对报酬的看法日本人和美国人也大不相同。另外，与一般美国企业相比，日本企业在权限和责任范围的规定上总有暧昧之处存在。尤其是在技术实力上日方占有优势，此种状况滋长了总公司在许多事情上多嘴多舌横加干预的习气。
那么包容多样性怎么才能做到呢？我认为，我们日本人很不擅长于尊重与理解对方的立场，因此深感需要把传教大师最澄的“忘己利他”作为我们遵循的信条。这兴许也适用于中国人吧。
对于事业范围仅仅是市场营销的现地法人来说，高层人事为日本人尚可凑合。但是换了事业范围包括经营在内所有业务的现地法人而言，高层人事则必须使用实力派的美国人。
经过许多反复尝试后，小松会长室采用着日美会长・总经理共同运营的方式。 我们在进行公司合并时采纳对方CEO的提议，之后把对方变成100%子公司后也继续这种接纳提议的方式。
另外，在双方高层人事上需要选定相互投缘易于共事的人选，这也是条件之一。
如今的时代，是日本在生产技术上占据上风，而开发却被美国超越了的阶段。日本如果不努力增强实力，更上一层楼，那么不仅仅被美国，更会被世界各地的现地法人超越。母工厂在日本国内，能否继续这么说，全靠我们今后的努力了。（续）
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