人材育成について － 有关人才培育

ブログをご注目ご応援の皆様、ありがとう。最近、読者の大木さん、袴田さん、山口さん、東さん等の方々に続きWangさんからは質問をどんどん寄せてきて、私の生真面目な文章を真面目に読んでくれている方々もいるなと感心した。

いろんな質問の回答にチャレンジしようとすると、きりがない話になってしまうから今後の課題にしよう。ご興味をお持ちの方々、是非一緒に考え正解を求めてほしい。

難しいと言っても、Wangさんからの人材育成についての質問を受けて今日は本題を少し逸れる気になった。

人材育成といえば、私はコマツの伝統的な優れた教育制度のおかげで30代の若手社員の頃１年間の全寮制のビジネススクール　貿易研修センタ（IIST）に派遣された。IISTは当時の日本の国際化に対処する人材養成機関として、政府・民間の共同出資で設立され1969年に開校した。このIISTの卒業旅行として1970年に他社からの120人の仲間と共に全米各地を訪れた。40日間をかけて政府機関や民間企業を訪問した。我々若手ビジネスマンをアメリカの大企業トップ自らが相手をしてくれた。1＄360円の時代で会社支給の日当も少なくレストランでの御馳走など食べられなかった。私は妻と生まれたばかりの長女を残しての海外旅行だった。パーテイで話した石油会社のCEOには、40日も奥さんを残して旅行に出かけるなんてアメリカなら離婚ものだぜと冷やかされたのを覚えている。自分が社長になって、アメリカの若いビジネスマンや学生が来日した時にはこの恩返しにお相手をしてさしあげた。

コマツは一貫して人材育成に力を入れてきた。90年前の創業者竹内明太郎の時代からの伝統だ。
1995年社長就任後活力のある45歳位の社長をどう作るかを考えた。日本の大企業の社長の就任年齢は60歳以上、欧米に比べて年寄りで旬を過ぎている。次世代の社長候補の育成も念頭におき専門分野の教育研修とは別個の教育をすることにした。30代、40代の早い時期に候補者を選別し、10年間で500人のビジネスリーダーを育成すると社内外に宣言した。社内に特別なビジネススクールを設置したのだ。研修終了後は元の出身職場には戻さずに事業部の責任者、関係会社の社長など修羅場の経験を積ませる人事上の工夫もした。

今日の脱線談はこの辺でおしまいにしましょう。最後までお読みありがとう。

---以下中文---

谢谢各位对我博文的关注和声援。最近，继大木桑、袴田桑、山口桑、東桑留言后，又收到Wang桑的连连发问。 见有人认真阅读我这些严肃古板的文章，不胜感激。

我要是试图去回答这么多提问，必定会无边无际难以收场，所以还是留作以后的课题吧。若有兴趣，希望与我一起思考，一起寻求正解。

虽说如此，今天Wang桑关于人才培育的提问，却让我不由得想跑题一次了。

说起人才培育，我想起多亏了小松良好的教育制度，让我在30多岁的时候被派去1年寄宿制的商业学校贸易研修中心（IIST）进修。IIST是在当时日本的国际化环境中应运而生的人才培养机关，由政府和民间共同出资设立，于1969年开始授课。在IIST的研修结束后，我于1970年与来自于其他公司的120人结伴参加了去美国的毕业旅行，遍访了美国各地。我们在40天里，访问了政府机关以及民间企业。大企业的高层人员们接应了我们。在那个1美元360日元的时代，公司支付给我的日用津贴很少，饭馆里的美食吃不起。记得在宴会上，和我聊天的一家石油公司的CEO得知那是我在妻子刚刚生下大女儿之后的一次旅行后逗我说，竟然离开妻子海外旅行40天，这要是在美国的话早离婚了。我就任社长后，感恩于在美国受到的礼遇，当有美国的年轻经济人士来日本，我也好好地接待他们。

小松一贯坚持致力于人才培育。这是从90年前的创业者竹内明太郎时代一直留存下来的传统。
我在1995年就任社长后就开始考虑怎么做才能培育出45岁左右的社长。日本大企业的社长就任年龄通常在60岁以上，与欧美公司相比偏老，已经过了最适合担任社长的年龄。因此我抱着培育出下代社长候补人的念头，决定在专门分野的教育研修之外，另行实施个别教育。具体说来，就是在30岁或40岁年龄层里，早期筛选候补者并分类，进而发出了在10年之内培养出500名业务干部的宣言。可以说在公司内部设置了一所特别的商学院。这些员工毕业后，我不是让他们回到各自的岗位，而是在人事上多下功夫给他们其他机会，比如成为某项事业部的负责人，关联公司社长等等，让他们得以在这些岗位上积累丰富的实战经验。

今天的跑题之谈就到此为止。谢谢您一直读完本文。